Als ik start aan een nieuw project stel ik altijd dezelfde eerste vraag:
welk probleem lossen we hier eigenlijk op?

Soms is dat probleem helder. Soms blijkt het vooral een aanname te zijn, een gedachte die zo vaak is herhaald dat hij als waarheid voelt. Of wat dacht je van een uitspraak van iemand die je vertrouwd? In dat geval is het zaak om niet direct te gaan bouwen aan een oplossing, maar om eerst te toetsen of er überhaupt iets opgelost moet worden.

Daar begint voor mij flexibele resultaatgerichtheid: werken aan een resultaat, maar met voldoende ruimte om dat resultaat onderweg bij te stellen. Niet omdat je het niet weet, maar omdat je serieus neemt wat je onderweg leert.

Wanneer flexibiliteit het resultaat beter maakt

Ik werkte eens aan een project waarbij het idee was om van een eenrichtingsweg een tweerichtingsweg te maken. Door parkeerplaatsen op te heffen zou het centrum beter bereikbaar worden. Dat idee was getoetst met ondernemers in het centrum en belandde uiteindelijk in een coalitieakkoord.

Pas later werd duidelijk wat er níet was gebeurd.
De ondernemers aan die specifieke straat waren nauwelijks betrokken. Gebruikers van de weg ervoeren eigenlijk geen probleem. Totdat we over de oplossing begonnen, toen ontstond het idee: “oh ja, dit is inderdaad beter dan dit”. De voorgestelde oplossing was vooral ingestoken vanuit automobiliteit en economische belangen. Fietsers en voetgangers hadden het probleem überhaupt niet. En logisch ook: mensen met een auto besteden meer geld in de grotere winkels.

Door het proces open te trekken en opnieuw te kijken naar het werkelijke vraagstuk, kwamen we tot een andere koers. We deden uiteindelijk wel iets, maar niet alles wat vooraf was bedacht: we verbeterden de doorstroming op een rotonde om auto’s sneller uit het centrum te laten en vergrootten de zichtbaarheid van winkels in de straat.

Het resultaat was anders.
En beter. In mijn ogen.

Maar die flexibiliteit kwam niet vanzelf. Ze was het gevolg van bewust procesleiderschap.

Flexibiliteit voelt niet voor iedereen veilig

Wat ik in dit soort trajecten steeds weer zie, is dat flexibiliteit niet voor iedereen vanzelfsprekend prettig is. Niet alle teamleden kunnen goed werken als het einddoel nog niet volledig vastligt. Sommigen raken dan onzeker: doe ik het wel goed? Draagt mijn werk wel bij?

Dat is geen onwil. Of ‘blauw’ gedrag. Het is een vraag naar veiligheid.

Mensen hebben houvast nodig. Als het eindpunt beweegt, helpt het om te werken met deelopdrachten en resultaten die dichterbij liggen. Tegelijk moeten teamleden blijven weten dat elke stap bijdraagt aan een gezamenlijke richting. Die stip op de horizon die misschien beweegt en van vorm verandert, maar niet verdwijnt.

Flexibele resultaatgerichtheid vraagt dus om iets anders dan loslaten.
Het vraagt om expliciet organiseren van veiligheid.

Veiligheid organiseren terwijl de stip beweegt

In een bewegende context is veiligheid geen gegeven, maar iets wat steeds opnieuw wordt gemaakt. Dat gebeurt niet alleen door de facilitator of projectmanager, maar door het hele team. Als facilitator kun je tenslotte nooit zeggen “het is hier veilig”, tenzij je met vier woorden een onwaarschijnlijk onveilige sfeer wilt creëren. Veiligheid maak je samen en mag je samen onderhouden.

Mijn rol als facilitator is dan niet om het antwoord te geven, maar om de juiste vragen te stellen:
Wat heb jij nodig om je werk goed te kunnen doen? Wat is ‘goed’ voor jou? Wat helpt jou om te blijven zien waar we naartoe bewegen?

Vervolgens organiseer ik het proces zo dat er ritme, overzicht en reflectie ontstaat. Niet om alles vast te zetten, maar om mensen stabiliteit te geven om met onzekerheid te werken.

Van teamleden vraagt dit iets anders: verantwoordelijkheid nemen voor het proces en de samenwerking, niet alleen voor de eigen taak. Uitspraken doen over wat wel en niet werkt. Behoeften delen. Veiligheid ontstaat niet doordat alles duidelijk is, maar doordat het gesprek toegankelijk blijft voor iedereen.

Wanneer de context écht kantelt (een casus)

Die balans werd voor mij scherp zichtbaar tijdens een project rondom de realisatie van een AMV-locatie voor het COA. Twee maanden na de start veranderden vrijwel alle kaders tegelijk. Het werd geen noodlocatie meer. Regels, budget en doorlooptijd veranderden. De locatie bleek ongeschikt. De politieke aansturing draaide. En daarmee veranderde ook het team.

Mijn eerste reflex was vertragen. We stonden stil bij wat er veranderde en wat dat betekende voor de inhoud en de samenstelling van het team. Daarna koos ik ervoor om het team uit de wind te houden. Ik voerde de politieke gesprekken en gaf het team samenvattingen, zodat zij door konden werken zonder voortdurend blootgesteld te worden aan nieuwe onzekerheid.

Dat werkte. Het gaf rust en focus. Maar met de kennis van nu zie ik ook wat het kostte.

Beschermen is iets anders dan betrekken

Door het team te beschermen, nam ik ook een deel van de gezamenlijke betekenisgeving weg. Veiligheid werd iets wat ik droeg, in plaats van iets wat we samen organiseerden. Het proces liep door, maar de ruimte om samen te onderzoeken wat vraagt deze verandering van ons? was kleiner dan hij had kunnen zijn.

Wat ik nu anders zou doen, is het onderscheid scherper maken tussen beschermen en betrekken. Onzekerheid niet alleen filteren, maar ook delen. Samen expliciet maken wat we weten, wat nog niet, en wat overeind blijft als richting. De rol van facilitator verschuift zo van buffer naar begeleider van betekenisgeving. Niet alles gladstrijken, maar het team helpen om samen te navigeren als de kaart onderweg verkreukeld, scheurt en veranderd.

De kern

Flexibele resultaatgerichtheid is niet hetzelfde als werken zonder doel. Het is werken vanuit een duidelijke missie, met ruimte om het resultaat onderweg beter te maken. Dat vraagt om volwassen teams, expliciete veiligheid en leiderschap dat durft te vertragen én te bewegen.

Veiligheid zit niet in vaste kaders, maar in het vertrouwen dat we samen kunnen blijven werken, ook als die kaders verschuiven.